没有语惊四座的理论，没有咄咄逼人的霸气，日产汽车首席运营官志贺俊之更像一位谦谦君子，平静如水，温和似风。

　　更多时候，人们都会被阔步而来的日产-雷诺联盟CEO卡洛斯•戈恩所吸引，这位拯救者身上几乎具有媒体需要的一切词汇：铁腕、锋芒、强悍……但却常常忘记那位站在他背后的执行者：没有语惊四座的理论，没有咄咄逼人的霸气，志贺俊之更像一位谦谦君子，平静如水，温和似风。

　　2005年，他越过一些传统等级从戈恩手上接过日产汽车首席运营官（COO）的权杖时，很多人都替他担心：一方面，他需要将前任COO戈恩制定的战略执行下去，这对于一个在日本商业环境里成长起来的日本人而言，并非易事；另一方面，他将直接向戈恩汇报工作，跟这位强势的领导者相处是否容易？但他最终用事实回击了这些怀疑论。

　　对于中国市场，志贺俊之并不陌生，他曾在1987年负责过这个市场，时年23岁，之后还学习过两年中文。跟中国媒体见面，他会用熟稔的问候语打招呼，一些依稀记起的中国文字迅速拉近了与交流者之间的距离，使人产生亲切感。

　　2010年12月20日上午10时，广州车展现场，57岁的志贺俊之和东风日产副总经理任勇一起完成第十代全新阳光在中国的首发式；下午1点，笑容可掬的他准时出现在访谈现场。

　　以下为访谈节录。

　　相互学习

　　“我们充分发挥各自的不同强项，分别把好东西拿出来相互学习，这种模式在戈恩先生领导下已经保持了11年，这是日产汽车比较强势的地方”

　　《汽车商业评论》：在挽救日产汽车过程中，戈恩以其铁腕手段彻底改变了日本企业固有的商业原则，打破藩篱。您从2005年成为日产首席运营官后，也一直在执行戈恩先生的这种战略。但对于一个像您这样在传统日本商业规则中长大的日本人来说可能并不容易，您是怎么做到的？

　　志贺俊之：我和戈恩先生的组合已经很久了。他的领导能力非常强，从他制定的电动汽车战略和中国战略就能看出来。我是站在辅助者的立场，站在实施策略者的位置，去把握执行他的决定方针，使其有更好的成果。

　　戈恩先生尊重日本，非常理解日本人的想法，他本人也在向日本人学习。我们从他身上学到很多很好的经营管理方式。因此，我们充分发挥各自的不同强项，西方公司和日本公司分别把好东西拿出来相互学习，这是我们的基本做法，这种模式在戈恩先生领导下已经保持了11年，我认为这是日产汽车比较强势的地方。

　　我们的合资公司东风日产也一样，（东风有限）总裁是中村公泰，那里还有很多其他日本人。他们来到中国工作，就要理解中国人的思想和想法，如果做不到这一点，他就不能很好地管理和经营。我们不能把日本人的想法强加给中国人，大家应该相互理解。同样，在那里工作的中国人，他们身上也有日本人所不具有的优秀品质，我们也要学习中国员工的优秀品质。

　　日产汽车在中国的两个合资公司，东风日产发展如日中天，郑州日产信心满满，但两家企业之间其实又不乏竞争。现在有种论调，说郑州日产第二工厂是东风日产的第三生产基地，此事如何理解？

　　从原则上讲，轿车主要在东风日产的襄樊和花都基地生产。东风日产花都二工厂到2012年将增加24万辆产能，而花都一工厂也在不断增加产量，但这个过程中会有瓶颈，因此要更好地提高产能。我们在郑州日产基地生产奇骏和逍克，但仅仅是租赁它的生产线。郑州日产有它本身的事业需求，比如今年（2011年）就上市了NV200，郑州日产将专门生产它自己的车型。

　　我们注意到，英菲尼迪今年在中国的增长量比较高，您认为这种豪华车型未来会不会出现结构性变化？

　　英菲尼迪过去是以美国为中心的一款高级轿车，引擎较大。现在，我们有培养这个品牌在全球进行销售的计划，而中国高档车市场增量非常大，也是我们极其重要的一个市场。我们要让它（英菲尼迪）更符合中国市场，燃油性更好，或者动力更好，因此，我们今年推出了QX56，这是一款力度更强的SUV。英菲尼迪2010年在中国销量是1万辆，明年我们希望增加一倍，达到2万辆。

　　一年多前，日产汽车与工信部和武汉市签署关于新能源方面的协议，这个协议目前进展如何？

　　我们跟武汉市政府就电动车有个先导计划，明年（2011年）11月将有25辆聆风在武汉试验性运行。这样做有两个目的：第一，聆风在中国的使用方式，充电基础设施如何完善？我们希望得到这些数据；第二，大家可能对电动车不熟悉，甚至会有些不安，我们想借用这个机会让中国用户充分感受并理解电动车的好处。