5年前的挫折

　　虽然说万事开头难，但一炮走红的种种机缘并不足以成为今后成功的惯性，回顾北京现代的发展历程，期间也曾遭遇波折。

　　在成立之后的4年内，北京现代都被视为业界的一颗新星：4年销量突破60万辆，最快年销量增长曾翻了3番。然而，让人羡慕的速度神话到2007年戛然而止。在国内乘用车销量增长18％的利好局面下，北京现代业绩比上一年同比下降23％。受此拖累，北京现代将当年销量预期从32万辆下调16%，仅为26万辆。

　　对于当年北京现代出现的滑坡，了解内幕的人都知道，“新旧车型交替因此缺乏新车型”的解释只是销量下滑的部分原因，实际上，合资公司韩方不顾中方利益，一意孤行坚持自己的采购原则和配套标准，导致成本降不下来，才是北京现代遇困的最根本原因。从北京现代最初几年的财务状况来看，单车利润呈直线下滑趋势。

　　从2003年到2006年，北京现代销量从52128辆增长到26万辆，但是与80%以上速度递增形成鲜明对照的是，其利润飞速下滑，单车利润从4.1万元骤降为区区的3000元左右。

　　至年中时，矛盾一度激化到中方领导拒绝在韩国发船单上签字，抗议韩方垄断并抬高配套资源。

　　随着更大，韩方也意识到了问题的根结。“不可否认，在成长的过程中，

　　我们遇到了一些问题。”时任北京现代总经理的卢载万曾向本刊记者坦陈失误。为了降低成本，韩方开始从多个方面努力：扩大本地化采购比率；通过招标确定供货商；低成本供应零部件；改进设计工序等等。

　　吃一堑长一智，为了达到最优成本控制，北京现代从研发设计、上游零部件供应、采购到营销等各环节上都下足了功夫。尤其是在加大零部件本地化率上，北京现代不遗余力。

　　据了解，为了降低采购成本，在北汽投资有限公司旗下，围绕北京现代汽车项目，还先后投资组建了北京韩一、北京大林、北京李尔、北内零部件、北京现代摩比斯等零部件企业。目前，北京现代产品搭载的零部件中，只有核心的变速箱和发动机从韩国进口，其他零部件大部分都已经实现本地化采购，其中伊兰特、悦动等成熟车型的零部件本地化率已达到90%以上。

　　在加大零部件本地化率的同时，为有效控制成本，北京现代还致力于最大限度降低物流运输成本，大部分配套厂家都先选择在北京市和周边地区，尽量避免采用较远的供应商。可以说，在降低成本、中外股东利益共享这点上，北京现代做的彻底并且成绩斐然。

　　某种程度上这也反映出北京现代韩方的一个特点。从记者接触过的韩国人来看，坚持己见是普遍的性格特征。但他们也有一个优点，那就是当真正认识到自己错误的时候，其改正的态度和速度也会相当彻底。实际上，现代汽车从不乏自我变革的勇气。1999年，郑梦九上任后设立了空前的“质量控制沙皇”职位对现代汽车从生产采购到流程管理进行彻底变革。

　　据悉，在东风悦达起亚第二工厂落成前夕，现代集团副会长曾公开表示，前一阶段在中国犯了战略性失误，现在通过总结反思，希望能够迎头赶上。北京现代的挫折事实上只是中国特色合资企业成长过程的一个缩影，50:50的比例保证了双方股份的公平，但不能彻底保证中外方受益平均。从任何合资公司的成功案例来看，只有合资双方“心往一处想，劲往一处使”，才是搞好合资公司的正解。韩国人能够短时间内知错改错，为后来的翻盘提供了可能。

　　时隔5年，再评价当年的那场小波折判断能够更加客观。

　　在回顾2007年的那场风波时，出乎大多数人意料，北京现代人至今有一种庆幸的感叹，更乐于将那段波折视为新阶段的起点。北京现代董事长

　　徐和谊曾表示：“如果要是60万辆规模建成之后我们再进行调整的话，可能损失就会更大。2007年的那次调整，事先暴露了一些问题，那是值得庆幸的事情。”

　　北京现代时任常务副总经理李洪炉也认为：“2007年是北京现代的一个低谷，但也是北京现代下一步发展打基础的一个关键的年份。”一时的挫折对于北京现代来说，不过是成长中的烦恼，同时也是企业不断提调整完善自我，迈向更加成熟强大的必经之路。