为中国而改变

　　之后是两个月的高管培训期。这期间，吕征宇转换于日本、北美和欧洲等国家之间。由于还未对外公布消息，（2010年）6月7日，他先到北京与日产汽车领导“秘密”见面，第二天便坐上开往日本的航班。然后他在日本停留5周；在北美和欧洲分别停留一两周。

　　“每天都在见不同的人，这些人基本都跟我有业务关联。”吕征宇向搜狐汽车表示：“当时人事部还规定了一个细节，每天见多少人要做记录，我记得最多的一天见了17人。”

　　除不断沟通和建立联系外，另一项重要内容就是学习“日产方式”：大到日产怎么工作；怎么做业务；日产的做事风格等，小到日产有多少部门；多少组织；多少工厂；多少产品，以及多少办公室等……事无巨细，全面囊括。

　　2010年8月，吕征宇回到北京。只要不出差，每天约8点踏进办公室，到晚上约8点离开，这是他雷打不动的习惯。他说，他正好可以利用上班前和下班后这段时间静下心来处理文件和对品牌战略做些思考。

　　全新英菲尼迪M长轴距版的诞生便是这种思考的结果。吕曾在不同场合讲过这个过程：他上任后做的第一件事，就是邀请日产汽车公司执行副总裁、英菲尼迪全球负责人安迪•帕默博士（Dr. Andy Palmer）到新上市竞品的加长款里乘坐。

　　“我们坐在后排，我问他感觉如何。他回答说，“吕，我明白你说的是什么。”吕征宇大笑着说：“如果要想了解中国消费者想要什么，那就到竞品的加长型车里试试。”

　　安迪•帕默决定调整英菲尼迪航向，针对中国市场设计加长型产品。20个月后，高端豪华轿车英菲尼迪M长轴距版在上海发布。安迪•帕默、日产汽车全球首席创意官中村史郎和吕征宇带领的中国管理团队见证了这个时刻。

　　与已经国产的竞争对手相比，英菲尼迪“为中国而加长”这件事说起来简单，执行起来却有相当难度。首先，在本地对产品做适应性改变，自然与纯进口，其原产地和设计开发均在国外的难易程度不可同日而语。其次，可以想见的是，两者原汁原味的程度也不同。“英菲尼迪M长轴距不是简单加长，其线条和比例比过去更为协调”。中村史郎表示。

　　而在吕征宇看来，这加长的150mm具有两重深意：一是英菲尼迪M长轴距所处的细分市场占豪车市场总额30%，这块蛋糕的确诱人，表明英菲尼迪已经挤身于这一细分市场。二是将此作为一个起点，未来英菲尼迪的进口产品可以根据中国市场做出改变，这已经是本土化的一部分。

　　“某种程度上，这也是对我们的一种激励。”吕说：“最终结果前，我可能还不太敢相信。但做成后，我发现完全可以做到。”

　　业界较为一致的评价是，在所有日系汽车品牌里，日产汽车是一家最不像日本公司、最具国际化的日本公司。而这样一家企业，它做决策，或做人事任命时，往往有一般日本企业所不具备的前瞻性和勇敢（吕征宇语）。

　　提升英菲尼迪中国事业总部的级别就是很好的例子。2010年6月30日，日产汽车和日产汽车（中国）发布消息，将日产中国“进口车事业部”调整为“英菲尼迪中国事业总部”，以更大权限管理英菲尼迪中国业务。

　　而英菲尼迪中国团队也在2年内从50人扩充到120多人。尽管这个数字还无法与竞争对手相比，但能得到行事严谨的日产汽车总部的批准已属不易。

　　改造组织结构并非易事，尤其是在中国这样的土壤环境里。此过程中，吕征宇采用两种方式：一是引进，一是大浪淘沙。

　　但是引进容易，大浪淘沙难。毕竟这不是简单地辞退老员工，空降一帮人的概念。吕的策略是，先与竞品进行全方位的差异化对标：包括员工数量、质量、能力、待遇，以及市场花费、市场投入和品牌投入等，然后根据结果逐步改进或者逐步追赶。

　　对那些为公司做出贡献，高素质并且愿意跟随公司继续前进的员工，吕也尽量给他们提供更多的培训和成长机会。“必须两手都要抓，一方面拉升现有团队，一方面融合新鲜血液。”回顾这段历程，吕征宇说，尽管在组织机构变革中遭遇了各种各样的挑战，其中有欢乐，有痛苦，甚或连血与火的考验都已经历，但始终没有让这艘船失去方向。