最近，有人提出要将汽车行业的国有企业私有化。认为：许多人将国内品牌的销售疲软归罪于品牌形象不佳，但根本问题其实在于国内汽车行业内广泛存在的国有制。中国政府认为汽车制造业对于国民经济来说太过重要而不能进行私有化。因此，2001年中国加入世界贸易组织时，国有汽车制造商得以保留。

　　分析者认为：国有汽车制造企业有三大根深蒂固的弱点：

　　第一，它们更愿意听从政府而不是客户的意见。

　　第二，由于容易获得国有银行的贷款支持，以及缺乏严格的责任制，它们有一种不可救药的盲目扩张欲望。

　　其三，保护造成了依赖。多家国有主要汽车制造商很大程度上要依赖与国际品牌形成的合资公司的利润和销量。

　　这些分析当然都是不错的。但是，在近几年"国进民退"的大潮下，特别是并自主品牌与国有企业混为一谈的形势中，根本不可能实行国企私有化。而且国内存在的左的观点甚至把私有化与资本主义复辟可作是一回事。有人认为："从多年来的实践结果来看，鼓吹和推动‘国企私有化’的唯一目的目标和唯一结果，就是为外资扫除一切障碍，让外资能够最终完全控制中国各行业完全控制中国国民经济！国企，是外资的最大障碍和竞争对手，是外资的眼中钉肉中刺，也是外资盯上的最肥厚唐僧肉。而所谓‘民营企业的发展’，则完全是个伪命题。"其中强烈的政治色彩令人不寒而栗，所以目前根本无可能讨论这个问题。

　　也有的学者指出："中国国有企业的私有化是在没有公开的法律程序下悄悄地进行的，因而形成了国有资产的大量的不必要的流失。这种没有法律程序和缺乏公开监督下的国有资产私有化能够得以存在，并且在理论上被一些经济学家认可的原因就是，只要国家财政不亏本就是好的，就应该支持。所以，包装上市和债权转股权这些荒唐的私有化方法能够在中国大摇大摆地横行。"

　　现在问题的关键是：国有企业能够很好地转变机制吗？

　　最近见到广汽乘用车总经理吴松，他在回顾了自己曾经在国有企业、合资企业工作的经历之后说："我到这将近四年了，天天害怕回到老国企。在老国企干活苦不堪言，不干活的人天天评价干活的人，干活的人天天是苦干不得好的黄牛，黄牛还在那喘闷气，怎么能够成功？我们企业现在有公正公平公开的成长渠道，有严格科学的培训体系，员工可以提升自己的能力，增加自己的财富工，有自主品牌未来的发展规划，有发展的理想，形成了凝聚力。"

　　对于什么样的企业机制最理想，吴总总结了三句话，第一句叫国企的平台，第二句话是民企的效率，第三是合资的流程。是国企不等于就是落后，不等于没有效率，关键是机制和流程。这个平台有时候怎么不好，关键是怎么避免弊端。

　　我们应该学习外资，比如丰田的生产方式，他的生产组织方式和体系是有效利用社会资源，而且品质是通过消除浪费来实现，而不是降低品质达到价格低廉。第二是他的培训体系、制造的体系都做得比较好。

　　在供应链方面，广汽乘用车全面研究了各国的供应商特点，日系供应商的特点就是喜欢扎堆，活动主要在自己的圈子里边，有一个好处是大家发展目标一致，第二是达成一个什么目标大家行动非常迅速，但是由于过度保护，外面更先进的东西进不来，稳定的问题解决了，但是在促进积极创新方面存在一定的问题。第二是欧美的体系是天天PK，站在整车企业的角度来讲成本是降低了，但是天天过分PK，等与把社会资源不当一回事，让一个供应商在长期恐惧之中运营，也会产生问题，没有亲和感，尤其是一个新生品牌你凭什么让人家相信你，现在很多供应商对这套做法意见很大。所以，我们搞了两类糅合，叫做适度竞争，就是选一备二，任何一个零配件我选一个供应商，准备两个供应商，以后我发现好的也只能进入我的备选，不能进入我的主选，这样让主选的供应商能够长期建立亲和关系，大家经过沟通和交流。如果他不能满足你的成本或者不能满足你的品质或者交货期达不到，可以给他指出来，他们实在不能做，我将备选企业进入主选，这样竞争也保留了，但是适度原则。我认为现在效果还是蛮好的，就是合作共赢、共同发展、同等优先、淘汰落后。

　　在营销体系方面，吴松说：我们提出集群营销网络模式。销售最核心的目的就是把好的产品以快捷的方式以低的流通费用交给客户，4S店不是目的，只是一个形式和手段，所以这次我们一开始选择经销商不多，只选择了70多家，目前已经超过100多家，一个大城市一般是两到三家，最多不超过三家，一般性的城市就是一家4S店，允许同一投资老板开多个卫星店，通过卫星店来平衡4S店的投资成本，通过卫星店达到网络覆盖度，一个卫星店估计50万够了。所谓卫星店即可以是门面也可以，快修也可以，是门面加快修，将来规模大了上一点小4S店也可以，在城市核心去也可以做一个门面，花钱不多面积小一点，但是可以看到你的车，不是买车就只能去郊区，顾客要方便，都看到了，通过这种形式我实现了这种辐射。有人问这样搞经销商会不会垄断渠道，我说不会垄断，因为他整个过程中的利润我看得清楚，最终目的还是客户，如果不能达到我的目标我还有备选的进来，所以我的供应商加上经销商大家形成一个共同利益体，共同的来打造服务品牌。

　　吴总是过来人，在国有企业、合资企业都干过，对两种企业的利弊都比较清楚，所以利用广汽乘用车这个新的平台，打造全新的机制，这也是一种尝试。

　　现在行业内外都非常重视技术创新、品牌打造，但是对制度创新不大关注，而这一点恰恰是中国汽车工业的软肋。所以，无论国有、民营企业，都有创新机制的必要性。