打破品牌天花板

　　索八之后，北现给外界最突出的感觉是：发展更稳健了，战略更成熟了。业内人士认为，北现已经不再满足于以往给人留下的“速度”印象，开始追求更高的发展内涵。

　　李峰信誓旦旦地告诉《汽车人》：“我们将改变人们对北京现代品牌的认知，创造新的奇迹。除了速度，我们还将让消费者看到我们的品质、设计，最终树立现代高端的形象。”

　　这不免让人吃了一惊，要知道，短时间内提升一个品牌的形象远比单纯提高销量难得多，从速度到品质，从经济到高端，李峰为何做如此大的改变。

　　李峰表示，更加追求内涵以及“质”的发展，既有客观方面的原因，更是自己主动调整的结果。“客观方面，2010年我们的产销量达到了70万辆，而当时我们两个工厂的产能只有60万辆左右。所以，我们转变了工作重点，把主要精力放在了‘内涵式增长’上面，强化内部管理，提升运营质量，改善产品销售结构，提升D+S高端车型的占比。主观方面，在大家都在为09年和10年车市爆发式增长而兴奋时，我们已经意识到，中国乘用车市场不可能长期保持两位数的增长，在如此庞大的基数之下，增速放缓是必然的趋势。”

　　从过去高歌猛进的速度模式，无论主观还是被动调整为更加注重质的稳健基调，转型不仅需要勇气和决心，更需要确定方向。而在确定方向之初，又需要对自己的核心能力准确把握和理解，做到这一点并不容易。对任何企业来说，一种模式经营久了，常常会迷失。当市场复杂、产品多样的时候，对企业领导人的决断力更是考验。

　　李峰说：“我们必须先人一步，转变发展方式，提升品牌，强化体系竞争力，为百万辆战略奠定了坚实基础。目前，我们D+S高端车型的占比已经达到了36%，未来这个数字还将更高。北京现代已经从过去的一股“新势力”成长为行业的‘新主流’。”综观世界汽车产业发展史，汽车企业的发展通常要经历3个阶段或者叫模式，李峰将其总结为PQB理论：P（Pri ce）代表价格驱动模式，以性价比取胜；Q（Quality）代表质量驱动模式，通过品质赢得市场；B（Brand）则代表品牌驱动模式。这3种驱动模式实际上代表了车企中3个不同的层级，每上一个层级都会异常艰难，但一旦天花板被打破，企业的发展就会更上一层楼。

　　过去，北京现代如同很多合资品牌一样，被视为是质量驱动模式的代表。但第八代索纳塔、朗动的成功，堪称“打破天花板”的里程碑大事，成为北京现代向品牌驱动模式进取的关键一步。