梁伟彪：下面进入交流的环节，请各位老师、各位专家提问。

乘联会秘书长饶达

　　饶达：我谈一下，主要是想提两个问题，一个问题就是从其产品水平来说，肯定跟企业文化有关系，另外跟领导团队的水平有关系。领导团队水平如果低的话，那么这个就会出问题，底下人怎么蒙你，你也不知道。我看了看，我印象最深的就是发动机。再这么一看，广汽集团发动机的顶尖人物差不多在你们这了。

　　第一个问题是，请问你们是如何在工作制度上，工作程序上调动大家来改善产品、降低成本、提高质量，这方面能不能介绍一下？

　　古惠南：在自主品牌研究的基础上，管理机制我们会做一些创新。首先就是SSC，这是我们公司级的，就是小型化、简单化、限量化。提升我们的效率，改善以往的不足。其次，是对于现场的管理，我们重点会推TBM活动。这个重点用的手法就是通过QC小组活动，通过QC的手法来实现我们的目标。第三，这种改善是从产品的构想到生产线的设置持续改进贯穿整个过程的。第四，我们也会组织一些表彰的活动，对于节约，对于改善，我们会定期组织各种表彰活动。第五，我们分配给他们做相应的培训，这样能够使他们得到相应的提升。 

　　吴松：我从制度和体系方面补充一下。广汽有条件，通过合作，流程都掌握了，而且这个流程还结合了我们这一块。

　　另外，广汽强调构建一个成长和发展的平台。

　　第一、双扶。就是由我们这些部门的这些老总，他自己部门用的人他自己去招聘。同时人事部门招完之后，人事部门要参与扶持。尽量谁用人谁去招，但是要防止拉帮结派。如果你这个部门招的人跟符合的差距太大的话，回头找部长谈谈话。

　　第二，广汽招完人之后都要问一句话，遇到这个企业面对困难的时候你最少要干几年。我也不要说你终身给我干，如果你觉得外面的发展很好，你也可以自由。你说我三年我们就用你，你说我只能一两年那我们不能用你，因为这个事业没有那么快。所以，这些早期的人都带有一点奉献精神，他们自己的付出比当年在合资企业劳动的付出，那是成倍的增长，更重要的他还要培养新人，还要培养人。所以，在这一块，最后我们部门招聘的人员和我们人事部门最后符合的人员一致率达到了90%。   

　　第三，是成长的通道。人来了怎么成长，叫双推双考。每一个干部，下级进行评价，我们都有评价的，我们有双推双考。如果提拔一个科长，部长第一推荐，分管老总第二推荐，人事部门考核，最后总经理再来面谈。

　　第四，是双考。双考一个是民意测评。

　　第五，就是奖励，根据考核的这些东西里面，人提拔之后，工资也提，奖励也分为A、B、C、D级，A级的占10%，B级的占20%，C级的不涨占了比例大一点，D级25左右，最弱的就是D级的，D级也不把你开除，叫你适应性岗位调整。

　　我到这将近四年了，天天害怕回到老国企。在老国企干活苦不堪言，不干活的人天天评价干活的人，干活的人天天是苦干不得好的黄牛，黄牛还在那喘闷气，怎么能够成功？我们企业现在有公正公平公开的成长渠道，有严格科学的培训体系，员工可以提升自己的能力，增加自己的财富工，有自主品牌未来的发展规划，有发展的理想，形成了凝聚力。

　　我们认为合理的理想的企业机制，第一叫国企的平台，第二是民企的效率，第三是合资的流程。是国企不等于就是落后，不等于没有效率，关键是机制和流程。这个平台有时候怎么不好，关键是怎么避免弊端。

　　我们应该学习外资，比如丰田的生产方式，他的生产组织方式和体系是有效利用社会资源，而且品质是通过消除浪费来实现，而不是降低品质达到价格低廉。第二是他的培训体系、制造的体系都做得比较好。