全产业链管理缺失

　　“滞销——压库——降价”的恶性循环来自经销商下游的市场不振，其上游的生产商亦难脱离干系。

　　“压库是万恶之源”，如东风本田执行副总经理陈斌波所言，《汽车商业评论》在采访厂商销售老总时得到的是相近的观点：适度的压库必不可少，过度的压库有百害而无一益。

　　问题是这个度如何把握。

　　陈斌波认为极限库存量不能超过2个月，他说，“因为销量高峰和低谷有这么大的差异。如果经销商库存达到2个月以上，根本没有道理再给经销商压库。”

　　东风本田现有经销商330多家，陈斌波给出的平均库存量是1个月左右，与本刊记者从经销商处了解到的情况吻合，东本也是库存压力较小的几个品牌之一。

　　经销商认为东本库存压力小的主要原因是产能不足和滚动式发展的保守战略，但随着7月10日第二工厂投产新增12万台产能，东本总产能在年内将达30万辆，未来商务政策会不会发生变化，他们很没底。

　　事实上，当前库存压力较小的几大厂商如东本、起亚、一汽-大众、上海大众、上汽通用五菱都有产能不足的共性，但也正是它们不约而同在近期有新工厂建成投产或奠基，如上海大众乌鲁木齐工厂、上海通用烟台工厂、上海大众武汉工厂、东风悦达起亚第三工厂。经销商对厂商的每一次产能扩张开始提心吊胆。

　　作为新生品牌掌舵人，北京汽车股份有限公司副总裁董海洋对库存的看法有所不同，对压库标准的认识更为细化。

　　董海洋认为适度的压库能让各个环节有一定压力差，保持这种势能差是企业前进的动力之一。在压库标准上，他主张区分对待，不同成长阶段的品牌、不同条件的经销商之间应存在差异。

　　“在全国有600家以上经销店的成熟品牌，每一家店覆盖范围小，单店库存应该在1～1.5个月；如果只有50～150家经销店，2～2.5个月的库存比较合理，因为单店覆盖的区域大，主店还下辖二级店、三级店，应该有更大的产品资源。”

　　以北汽股份自身为例，微车网络共有120家主店，月销共计3000台左右，每家主店库存80～90台车，压力不是很大，因为每家主店有少则4、5家多则十几家卫星店。

　　北汽股份的北京牌常用车网络现有42家主店，月销1200～1500台，因为品牌刚刚推出，还处在发展经销商、新店开业发车、满足展车和试驾车阶段，库存没有代表性。

　　董海洋对《汽车商业评论》说：“我们账户上还趴着经销商的钱，欠人家车，微车压了1000万元，轿车压了4000万元，经销商交了钱等车，跟成熟品牌情况不同。”

　　在一汽-大众、一汽丰田两家主流合资企业担任过营销高管、现投身自主品牌的董海洋对压库现象有更深的思考。他说：“厂家与经销商之间出现不合理库存，证明我们企业运营管理水平出现了问题，叫供需管理也好、叫运营管理也好，是管理水平低下的一种表现。”

　　他认为，整个汽车产业链需要建立一种全员经营的概念，无论营销人员还是生产人员，要努力使价值链流通成本最低、运营成本最低、收益最大化，让所有参与者都能获得最大利益，不论是供应商、厂商还是经销商。

　　这种思维实际上跳出了生产商的立场，以更大的视野审视整个产业链。董海洋强调，经销商是生产商的利益攸关方，任何时候都不能做零和博弈，“就像打麻将，你输跟我赢加起来等于零，我们应该进行1+1＞2的非零和博弈。”

　　这不仅需要厂商放弃以我为中心的利益出发点，更需要管理技术层面的提高。

　　“汽车行业的欧美企业与日韩企业遵循了不同的发展路线，欧美坚持产品创新，日韩是在工艺方面创新，比如通过精益生产方式实现以低成本追求更高质量。”

　　董海洋告诉本刊记者，中国企业不能只盯着核心技术，更需要学习日韩企业工艺创新、管理方式创新，其中就包括供需管理。