袁智军：渠道要针对客户群进行设计规划，要人性化不能僵化

　　晏成：谢谢刘总， 我们有请袁总。袁总至少有两个称号在媒体界是比较认可，第一个是销量之王，第二是渠道之王，尤其二三线渠道做得非常好。下面我们请袁总介绍一下。

　　袁智军：现在整车厂通过渠道把做的东西变现。我们是2002年合资的，合资的时候非常重视经销商队伍的建设，我们在行业里面就是每年销售一百多万，主要的价格区间的话都是在3万到6万之间，所以这个价位区间，整车的销售价格不是很高，我们整个渠道也经历过从路边店面开始卖，到现在也有建很豪华的4S店，包括在城市的4S旗舰店和乘用车的旗舰店没有很大区别。那么在这个过程当中探索新的方式，首先觉得渠道规划和管理是整车厂必须重视和主导的。因为经销商站在局部的一些区域和利益上，考虑问题是有局限性。那么渠道的规划设计非常重要，而且现在很多公司谈到店面多少，汽车市场好的时候多少店面多少台，然后总销量就上来了，当然这是简单的做法，店面的数量支撑销量的一个基础。

　　现在我们一级经销的网点是200多家，二级有1000多家，2009年对经销商规划和控制上面有一些控制，一级网点增加是非常谨慎的，在保证经销商利益方面做出了措施。前几年汽车市场非常火爆，你开一个店收益就很好。那么在这个过程当中包括也经历过4S店模式，后来就是前两年我们也探索中心店的模式。早上大家也谈到很多大中城市都开始要进行交通方面的考虑，限制购车的这种行为可能会逐步逐步的发生，所以渠道必须要下沉，尤其像我们这一类行业的用车，那么针对的客户群体很多都是城乡结合部还有一些农村，如果你渠道不下沉会在营销方面带来困难。所以我们把一些店建到四级的一些城市，然后通过营销，通过服务方式和营销方式的创新，像对农村区域比较大的地方采取流动的形式来进行销售和服务。

　　现在我们觉得应该针对客户群体来进行设计和规划，不同的品牌它所面对的客户群是不一样的。我们的两个品牌五菱汽车和宝骏汽车，在实践过程当中也可以看到，即使两个店都在一个地方，即使是隔壁，客户还是进五菱店不进宝骏店。两个品牌面对客户的群体有差异，这个也对我们提出新的要求。

　　在渠道建设上面，我们建店和渠道建设的标准一定要结合当地的一些情况进行人性化，不能僵化，不然对经销商会首先造成一些影响。中国区域很大，标准不一样，如果按照统一标准建店，有些经销商没法承受。

　　这两年我们也在探索，针对不同的地域采取不同的柔性化标准。还有今后通过中心店的模式，探索4S店模式的改变，我们看很多豪华车没有很好的4S店，中国的4S店是首屈一指的，今后的模式究竟是我们4S店一定要融合在一起，还是把营销、销售、服务分开是需要探讨的。现在家电是一样的，通过大卖场卖掉，然后有一支专门的服务团队，这个模式我们在四线城市包括城乡结合部采用，我们觉得今后在纵深领域方面，渠道深入下沉过程当中，这些模式都要进行探索。

　　晏成：谢谢袁总，大家很关心一个，你觉得成功的要素是什么？

　　袁智军：现在讲成功还为时尚早，我们知道做一个新品牌做一个新车型要有耐心，至少有三年以上才能谈到这个品牌是否建设得良性。那么宝骏上市以后，去年底到今年初，每年有接近万台的接受，但是近期这几个月我们都是在5千左右，因为整个乘用车A级车总量的话也受到一些大环境的影响。现在我们宝骏店的经销商总数量200多家，大约过一半，60%以上来自五菱汽车的经销商，这个也会带来从原有五菱的经销模式和宝骏经销模式的变化。在前期营造上市过程中，大家有一股劲冲了下，最终回归到市场竞争的现象，通过时间的积累，才能判断出来我们这个方式是否有效。