汤斯：渠道模式是变化的，海马渠道建设注重自身品牌特点

　　汤斯：关于渠道，重要性不用多讲。渠道有两个方式，一个采取渠道模式，一个是渠道下沉。这两个东西肯定是随着汽车市场流通领域的演变以及中国的经济各方面条件的变化而变化。包括比如说渠道模式，基本上我们的考虑更多几个方面，一个是流通领域未来的比如大经销商出现，规模效应在任何行业是不可避免的。

　　第二个海马还有一个特点或者说是可能很多品牌也有这样，我们叫做开拓型经销商，相对在某个区域是垄断的，相对海马这个品牌，还有创业型的经销商，他资本不是实力很强，但是他有相对营销能力和行业的经验等等，还有各种各样的经销商。那么这些经销商进入一个体系以后，他每个人面对的市场是不一样的。你比如讲我们说大的经销商，大经销商目的划地域，我们和大的经销商有很多合作都是跨区域，它的网络建设标准模式是什么样的？

　　第二种说开拓型经销商，海马经销商是区域性垄断的。这些经销商在这个区域建设整个的服务于客户销售服务网络的时候应该是什么样，又不一样。我们叫开拓型经销商，他可能更多是在三四五线市场独立经销商，那么又给他提供什么样的硬件和营销模式，对我们来讲，我们这一两年在摸索在调整阶段。包括我们老的经销商也遇到这个问题，现在很多城市拆迁以后，他没有地了，老的经销商消失了，城区的服务怎么办？需要系统的东西，你不同类型的经销商，你对它的网络模式是不太一样，一两年初步有一些新的东西。

　　另外一个是在这种模式下所匹配的管理，讲得比较多所谓的管理下沉叫大区或分销中心或者分公司，现在分公司提得少，陈总讲的财权和人权必须总部管，它更多是办事机构。像我们集团化的这种经销商，你是按单店管理，管理经销商，我们是这样分的，我们叫体系。

　　我们有200多个店，我们经销商合作主体没有这么多，那你到底管店还是管经销商。还有大区经销商，他一个区域有好多类型的店，那你怎么去管？你是管经销商还是管店。目前在模式管理上面也在尝试一些比较新的东西。因为这些东西应该讲有部分区域，摸索应该出现出良性，无论从它的服务能力、销售能力和它的执行能力或者营销能力正向提升，这几年一直在渠道上我们是相对来说比较谨慎，但是面对未来的挑战，挑战包括很多，对经销商资源挑战、成本挑战，现在在城市里头做4S店成本是很高的，未来能不能支撑你体系的稳定甚至一定程度的发展，这都是一些必须你需要去调整的。

　　所以说这块应该说这几年，无论在渠道模式还是在渠道管理模式，我们也在走一些可能跟其它品牌稍微不太一样，因为基于你的历史基于对未来渠道的判断，当然也有你自身品牌未来的这种规划，我觉得这些方面还是联系在一起的，你在某个阶段某个层面上推进快一点，有些慢一点。总体上来讲海马也是希望能够有自身的这种品牌的特点，未来发展空间，我们跟长城相反，有点很难能够完全整合全球资源，更多是扎稳脚跟。