特写FEATURE：另一个主场

　　2009年7月，李书福前后3次约请沈晖到上海见面。每次相见，这位颇具个人色彩的民营企业家都盛情邀请他加盟吉利汽车——主导与福特谈判项目。

　　沈晖从小在中国长大，16岁赴美国求学，获工程和工商管理硕士学位。毕业后曾先后供职TXU集团、伊顿集团、博格华纳集团和菲亚特集团等跨国企业，他的国际运营经验以及跨文化团队管理能力自然为李书福所看好。

　　"其实董事长第一次找我谈，我就打算过来。"沈晖向搜狐汽车回忆，但彼时他所在的菲亚特汽车与广汽的合资合作谈判尚未完结，作为项目负责人之一的他自然不可或缺，因此只好作罢。

　　但另一方面，一直在跨国企业里打拼的他却又深深被中国民营企业家特色吸引。他这样解释两者的差别：成熟的跨国企业较稳定，进去后无非就是把一个市场做大而已，但它不会给你机会创业。相反，李书福能提供创业平台——如果谈判成功，沃尔沃在中国需要重新布局。

　　从跨国企业的守城者转变为一个创业者让沈晖兴奋莫名。在第三次见面时，他非常诚恳地对李书福承诺："我抓紧时间把这边事情做完，尽快到岗。"

　　又3个月后，广菲项目尘埃落定，沈晖正式加盟吉利汽车，成为并购阵营里坚定的支持者。

　　但他当时或许并没有想到，就在福特宣布吉利汽车为惟一收购方时，李书福正处于舆论漩涡中心，饱受着各种各样的质疑：国外没多少人相信他，因为他是一个名不见经传的"突然冒出来"的家伙；国内也有很多人不相信他，认为他做的一切看起来都只是痴人说梦。

　　"所有人都觉得不可能，甚至还取笑他，但他毫不动摇，按照战略步骤一步步推进，最终胜出。"沈晖认为，这恰恰就是李书福作为企业家的人格魅力所在。

　　一边谈判，一边思考并购后的运营策略。福特管理时代在沃尔沃身上打下了深刻的烙印：沃尔沃董事会没有决策权，即便是200～300万美元的审批权，也要拿到底特律去拍板。这种"深度管理"说得好听是为了"保证其全球战略"，但带来的副作用也一目了然：一是财务决策行之迟迟；二是长此以往，导致沃尔沃失去个性和特色。

　　如果管理之憋仅限于此倒也罢了，在福特本部所在的美国市场，沃尔沃市场份额也正在逐步地被竞争对手蚕食——其年销量从最高时的13万辆跌到吉利接手时的5万辆就是最好的例证。让人觉得不可思议的是，"沃尔沃是否要在美国生产；何时生产；反复论证，反复讨论了十几年也没落实，最后不了了之。"一位市场观察人士对搜狐汽车发出感慨。

　　这不幸就是沃尔沃挂满锁链的历史。而在沈晖看来一个非常有趣的事件是，并购快完成时，他致电瑞典当地一位独立董事，告知将成立独立运作的董事会时，对方说："没关系，我们原来也不怎么参加董事会。"

　　 "沃尔沃是一家技术领先的企业，但却像一只被关在笼子里的老虎。"沈晖分析说："针对这些症状，我们开出两道药方：第一，放虎归山，让沃尔沃成为一家在董事会治理下真正独立的汽车公司，管理层要快速正确决策，而不是依靠老板在其他国家来做决定；第二，一定要发挥主场优势。"

　　并购一个企业是一回事，但管理又是另一回事。早生华发的沈晖当然明白两者之间的区别。他对搜狐汽车说，他喜欢挑战，并已为此做好准备。