对话FACE TIME：保持创业者心态

   搜狐汽车：今年以来豪华车价格战打得如火如荼，沃尔沃会加入吗？

　　沈晖：不会。价格战分两个层面。一是汽车公司给经销商，一是经销商把折扣给消费者。第一关我们把得很紧，因为要练内功。其实你会发现，我们的商务政策有些调整，如下调销售指标，缩短回款时间，让经销商尽早回笼资金，以此给他们支持。

　　我们很难控制第二关。从长远看，价格战对品牌消耗太大，我们不愿意打。我们的策略是练好内功，维系品牌，使经销商有利润活下去，等国产车出来后，他们就会有大发展。

　　搜狐汽车：作为豪华汽车第二阵营领头羊，您如何定位沃尔沃的竞争对手？

　　沈晖：不同市场对手不同。在中国，以德系三剑客ABB（宝马，奔驰，奥迪）品牌为主，但也包括一些日系品牌，如雷克萨斯和英菲尼迪。

　　搜狐汽车：针对这些竞争对手，沃尔沃的砝码是什么？

　　沈晖：我们更加人性化。德系车不管是产品，还是服务，都是技术主导，这与德国人的DNA有关，他们强势而硬朗，而我们希望更温情，有FAMILY的感觉。这跟北欧文化有关。他们平和，较人性化。

    搜狐汽车：在业界，李书福董事长从来都是一个很有个人色彩的民营企业家。他的观点是否对您有影响？

　　沈晖：当然有。影响很大。他看问题很长远，做事情较执着。我记得并购过程中遇到过一些困难，讨论方向要不要转转，或者甚至快走不下去时，董事长认一直坚持，并最终胜出。你看他的经历，从做车到现在也是经历过无数困难，但他仍走过来了。这是跨国企业里职业经理人不容易学到的。

    搜狐汽车：作为沃尔沃中国操盘手，您认为如何把握市场前瞻性？您之前的从业经验能提供多大帮助？

　　沈晖：汽车不是一个单独市场，它受国外影响较大。我在中国成长，又在国外这么多年，两者结合是我的优势，就看怎么把优势发挥出来。这样既能清楚欧美市场变化对中国的影响，反之亦然。这对我们决策，不管是董事会沟通交流，还是管理团队指导，具有特殊优势。

    搜狐汽车：谈谈您当时进入汽车业的机缘吧。

　　沈晖：从美国大学毕业后，我先进入能源行业，然后加入伊顿公司，它是综合性工业企业，其汽车部需要做国外业务的人。后来伊顿被博格华纳收购，博格华纳派我来到中国。

　　这可能是命中注定，或者说上帝的安排。小时候我的愿意是做建筑师，现在回头想想，建筑学和汽车都是把艺术和工程的结合，两者有相通之处。

    搜狐汽车：回顾这些年来，您职业生涯里最大的挑战是什么？

　　沈晖：应该是在一个公司里做到顶峰后，接下来怎么走？是持续下去，还是接受新挑战？我离开博格华纳时，大家都很奇怪，因为我在那里干得不错，企业一直很赚钱，甚至到现在它很多赚钱项目都是我们当时的布局所致。那时我35岁，有两条路选择：一是继续干下去，二是调任美国市场。但我选择了菲亚特。

　　菲亚特当时情况并不乐观，可我觉得这是一个很好的学习机会。动荡期如何调整？这种情况下它还做出决定收购克莱斯勒。事实证明，收购很成功，现在克莱斯勒扭亏后，反而帮助了菲亚特。这次经历让我学会困难时如何寻找新机遇。这些对我都有非常大的帮助。

    搜狐汽车：您平时都喜欢读些什么样的书？

　　沈晖：主要看历史类和管理类。我更喜欢读历史类书。

    搜狐汽车：您现在的工作状态如何？

　　沈晖：大概每月都一周左右时间在欧洲和美国。还好我年纪不算大，还顶得住。

    搜狐汽车：您对未来沃尔沃中国寄予怎样的期望？

　　沈晖：我们是一个以人为尊的企业，我们希望消费者能直观感受到。沃尔沃将对消费者的尊重融入到产品和服务的每个环节里，这就需要员工们要将以人为尊的理念融入到日常产品和服务中。

　　同时，我们员工一定要有创业者心态。沃尔沃还处于起步阶段，但没关系，一年前林书豪不也是还躺在沙发里吗？一年后他很成功。我们相信沃尔沃正在经历林书豪式成长，我们有机会跻身豪华汽车第一阵营。

    搜狐汽车：您这么忙，如何跟您的团队交流？

　　沈晖：我的管理经验主要来自美国公司。有意思的是，欧洲公司、美国公司和中国公司的管理方式完全不同。美国公司做事前，会征集大家意见，听取好的建议，统一意见后再执行，他们把民主和集中平衡得较好。所以世界上大公司美国居多。

　　我们这个团队采取的是民主集中原则。每周我和副总裁们有一对一的例会，每两周有经管会，对重要问题讨论决策。确实意见分歧太大的，我们再开小会沟通。

    搜狐汽车：您有对李书福董事长说NO的时候吗？

　　沈晖：有。因为我要对董事长负责，将最准确的市场情况和意见反馈给他。如果所有事情我都说YES，这是对他的不负责。在其位谋其职，我要把职责担当起来。看到问题并指出来才是对老板的最大尊重。这是跟完全在中国环境成长起来的职业经理人最大的不同。