对话FACE TIME：内功不练好，讲太多也没用

　　搜狐汽车：我们来谈谈您是怎么组建团队的，沃尔沃的做法有何不同？

　　沈晖：我们很早就开始做规划，前期一个团队负责谈判，另一个团着手准备并购后的工作，包括团队建设，运营和战略等。我们对组织架构的设计是，沃尔沃中国不只是简单的销售公司，不只做政府关系和公关，而是全功能机构，包括工厂、研发中心，以及销售、网络和服务等都有考虑到。

　　我们一步步推进沃尔沃中国战略。我们跟潜在员工沟通后，他们都愿意加入。沃尔沃中国管理团队基本上都来自于各大跨国企业，他们在很多国家工作和生活过，现在到了真正要出成果的时候。

　　搜狐汽车：您怎么评价自己的表现？这两年来您有什么改变吗？

　　沈晖：我要看看镜子才知道，白头发多了一些（大笑）。

　　    搜狐汽车：其他方面呢？

　　沈晖：接受挑战的抗压能力更强。我在很多国家工作过，而中国正好有这个平台，我能把以前经验更好地发挥出来。

　　搜狐汽车：给我介绍一下中国区经管会情况吧，目前有多少人？

　　沈晖：13个。这是从零开始的团队。中国区经管会来自五六个国家，美国、加拿大、瑞典、比利时、德国和中国。我们不是简单把他们请进来，而是拧成一股绳，使沃尔沃品牌在中国得到提升，最终要反映到财务报表上。但这些工作有周期，我们只做了第一步。

    搜狐汽车：这些来自不同国家和具有不同背景的人才，在文化融合方面您有困难的时候吗？

　　沈晖：肯定有挑战。以前只是简单搞合资，无外乎中外双方为产品为销量而争论，外方控制技术，中方控制市场，没有真正深入整合，毕竟后面还有两个股东，代表不同利益。

　　但我们是一个团队，我们就一个老板，这使融合天然具备良好条件。所谓不同意见之争，只是个人意见不同，不受背后利益团体的驱动。当然也有问题，比如讨论更开放，有时反而会导致太分散，使融合时间拉长。但一旦融合，就像一个军队更具战斗力。

    搜狐汽车：您觉得现在融合了吗？

　　沈晖：融合得很好。每周例会大家畅所欲言，快速做决定。我们的文化叫"聪明而敏捷"。为什么这样提？放眼全球，某个汽车市场成功，并不简单只有大，有时候大带来的是官僚。跟竞争对手比，我们规模小，资源较少，但另一方面，我们更灵活，更快速。

　　搜狐汽车：收购一家公司是一回事，但管理可能是另一回事。我想知道，您在履行管理职责时，李书福董事长给予过您怎样的支持？

　　沈晖：我们有分工。董事长主要从战略层面领导公司发展；具体运营则由职业经理人负责。当然很重要的一点，既要有授权，又要有清晰的治理架构。

　　坦白讲，中国企业并购海外企业做得并不好，走过各种各样的弯路。目前来看沃尔沃很成功。董事长从战略和治理架构上支持，我从运营层面落实执行，具体在日常运营方面，我有较大余地，这是好现象。

　　搜狐汽车：今年北京车展时，沃尔沃发布了一个雄伟计划，2016年实现销量20万辆，中国占20%。从目前各方面推进速度看，这个目标会有变化吗？

　　沈晖：这跟项目审批结果有很大关系。这个规划的前提是：沃尔沃国产项目审批完成，工厂很快投产，大概需要四五年达此目标。

　　一个汽车公司要在中国获得成功，没有国产车肯定做不到。因此，我们能不能做到这个目标，很大程度要看中国生产基地布局的完成情况。这两年我们按规划练内功，内功不做好，你讲太多都没用。