与徐见面后的一个月，即2010年7月初，董海洋出任北汽股份副总裁——这个公司要两个月后才正式挂牌运营，当时它还是北汽乘用车事业部，下设市场本部，100多人；在与北京汽车大厦一路之隔的鹏龙大厦里办公——这几乎就是北汽自主起步时的全部家当。

　　两个月后，2010年9月28日外界期待已久的北汽股份浮出水面：作为北汽集团乘用车载体，它一并将北京汽车研究总院、北京汽车制造厂、北京汽车投资公司、北京汽车新能源汽车、北京汽车动力总成纳入麾下。在当天的新闻发布会上，北汽股份管理团队集体亮相，出任（北汽股份）董事长的徐和谊信心满满地昭告天下：拟2013年完成上市计划；至2014年推出20余款自主品牌乘用车车型。

　　北汽自主大局初定。董海洋立即着手解决销售组织架构问题。其时正值轿车业务几经酝酿，微车业务呼之欲出之际。他的第一个判断是，将微车和轿车业务分开，分建两个销售渠道，单独成立产品、市场及营销等部门，与此同时，为集中利用资源，部分公共管理平台则共用——如培训、物流和应答中心等。

　　这种处理方式是明智的，毕竟微车和轿车分属不同消费群体——此操作模式，已在微车领域颇有建树的上汽通用五菱和长安汽车身上得到验证。

　　紧跟战术迅速取得成效。2011年3月29日，北汽微车威旺下线，6月23日卖出第一辆车，从最初每天三五辆起步，逐渐增长到几十辆、几百辆，目前月均销量已达4000辆～5000辆，至2012年7月排名行业第四，其中最让外界津津乐道的是靠口碑传播而购买的用户比竟高达15%。

　　较之于产品研发和生产，董海洋花在市场和渠道方面的心思一点也不少。他的第二个判断是创新渠道模式，与经销商真正建立一荣俱荣、一损俱损的伙伴关系。他注意到，以1990年代广州本田和上海通用为标志的4S营销模式迄今已走过15年历程，当初设定的一些标准显然已无法满足现实所需。另一方面，不管是学术界还是舆论界，有关渠道商业创新模式的讨论时露峥嵘。

　　经过多方调研和论证，董和他的团队开出的处方是"1+N+X"立体销售模式：围绕1个旗舰店，辐射N个卫星店，并以X个形象店方式向三四级市场扩充。隐藏在这一模式之后的用意非常明显：通过缩小销售和服务半径，降低渠道扩张成本，从而提高各经销店盈利能力。

　　对经销商的支持并非说说而已。"我们按照经销商的生命周期对其进行系统管理，如导入期给予建店补贴；运营期实施空档期政策；开业前6个月有指导扶持；开业后还有财务支持，以此帮助经销商成长。"董海洋详细解释道。

　　追踪北汽自主轨迹不难发现，它从微车起步；然后是小轿车E系列；接着从萨博平台衍生中高端产品；再是越野车和新能源汽车——也就是从中低端产品向中高端发展。但站在品牌角度，中国近60年汽车发展史告诉我们：从上往下拓展容易，但要从下向上扩张却很难，迄今中国自主品牌也鲜有成功案例。北汽股份有可能成为破冰者吗？

　　"E系列是我们第一款小轿车，相当于一场大戏开幕前的那段前奏。"这一次，董海洋并没有停留太长时间，他说，我们的主角是源于萨博平台的系列产品。

　　2012年3月19日，北汽E系列首款轿车下线，4个月后，它以月销量2000多辆跻身A0级市场前五位，这是北汽自主真正意义上的首款轿车告慰我们的事实。接下来的事实是，（2012年）9月30日被寄望殷殷的主角C70G将登场，届时它将交出一张怎样的答卷？