50万辆的考验

　　但这只是东风本田体系变革的冰山一角。

　　2010年2月东风本田启动二工厂项目。按照规划，新工厂2012年产能10万辆，次年12万辆，2014年24万辆。如果再加上一工厂的24万辆产能，届时东风本田整体产能近50万辆。

　　从此时的20万辆跨越到彼时的50万辆，对东风本田体系能力当是极大的考验。已经习惯靠一两款产品打天下的东风本田，它的产品速度能否跟上？它的营销体系能否快速反应？它的管理体制能否适应？

　　对企业重新定位势在必行。（2010年）3月的武汉还透着凉意，东风本田中日双方派驻员中层以上干部会议在武汉近郊的一个宾馆举行。闭门会议开了整整两天，双方坐下来坦诚相对，就面向2013年东风本田中期事业计划进行探讨。

　　“我们不要看现在的问题，要看到2013年。”陈斌波在会上说：“2013年我们产能50万辆，我们会遇到哪些问题？我们应该怎么办？哪些问题要在这3年中逐步推进到位，哪些问题需要立即着手准备？”

　　现在来看，这次会议更像是东风本田为适应未来竞争需求而执行的大手术：他们重新梳理相关流程，并对研发、生产制造、采购、营销、售后以及人员配置等问题逐条讨论。

　　要在现场解决所有问题肯定不现实，但到2013年“我们的产销规模、产品规模以及组织机构变革，包括二工厂组织架构，在当时就已经确定了”。

　　其中一个细节是，在讨论二工厂到底选择什么管理模式时，曾有两种观点交锋。一种认为按地理位置区分；一种认为按专业方向区分。

　　陈斌波最终拍板确定选择后者。原因很简单：如果按地理位置，“要调一工厂的成熟工人过去，（负责人）要么不干，要么最多调些中不溜秋的人过去”。而按照专业方向分工，车间负责人同时管两个工厂，他有调配权，“一工厂调一半人过去，同时又给一工厂和二工厂补充一半新人，这样两个工厂水平就差不多”。

　　而最能体现陈斌波应对50万辆产能考验的良苦用心则是，自2010年起他就逐步将售后服务从销售部门中独立出来。我们已经知道，初创期的东风本田实施粗放式管理，销售部下面包括产品规划、市场调研、商品企划、网络和售后服务等几个板块，但由于人手不足，有时往往一个人要分担几个角色，什么都抓的结果是什么都抓不好。

　　“东风本田保有量已超过100万辆，如果售后部门不独立，一定会出事。”陈斌波的理论是，销售和售后捆绑在一起，销售的压力最直接，“你天天逼着他交差，他差都交不了，哪还管售后的事”？

　　在陈斌波看来，东风本田解决产能问题后，最大的挑战当在营销体系。“构架要再细分，更重要的是指导思想和方法的彻底改变。”他说，过去东风本田主要靠产品拉动销售，未来要建立品牌，要靠市场拉动销售，这无疑对市场和销售提出更高要求。

　　他的思路在层层推进。市场和销售要重新确定游戏规则，密切配合作战。陈斌波打了个形象的比喻：“我经常讲，市场和销售一个是空军，一个是陆军，空军在那里狂轰乱炸后，陆军连炸的地方都不知道，你还怎么去攻占山头？”

　　与此同时，他还要求销售体系改变以往单打独斗的局面。“东风本田今后营销要往前延伸，更靠近市场，我们现有300多家店，要保证系统作战能力，靠团队解决问题。”

　　营销体系改革渐进角色，陈斌波又动起了薪酬体系改革的念头——相对而言，后者因涉及个人利益，故更为敏感。未经证实的消息是，全部起因源于2010年时东风体系流传的一条玩笑短信：东风日产对得起员工，对得起股东；神龙公司对得起员工，对不起股东；东风本田对得起股东，对不起员工。

　　搜狐汽车了解到，东风本田一直沿用的工资制度是，员工工资随其年龄和企业工龄逐年增加，但岗位之间却没有差异。换句话说，只要是同一年进入企业，无论干多干少，其工资水平都一样——这对置身其中的优秀年轻人而言，自然没有多少吸引力。

　　如此制约人才发展的薪酬体制，一方面已越来越深地触动着陈斌波的神经；另一方面，东风本田要在未来几年迎接50万辆新挑战，要在硝烟弥漫的汽车市场中制胜对手，这些年轻人是主力军。因此他找来第三方执行公司，深入东风本田职工内部，调研其薪酬体系问题到底出在哪里？如何留住人才？

　　“你知道我最不适应什么？”采访中，陈斌波自问自答：“超额完成任务后，要跟日方代表谈怎么发奖金，是发两个月，还是三个月？后来我说，这有什么好谈的，你制定规则不就解决问题了吗？”

　　一劳永逸的解决办法则是建立新的工资制度。为此，他花了一年半时间来梳理各个职业岗位，一步步提升员工奖金，同时制定奖罚规则，稳定军心。

　　如今，这场静悄悄的革命已棋至中盘，48岁的陈斌波还需再等2年，才能看到他亲手导演的剧情将如何上演。