体系大手术

　　搜狐汽车：既然营销系统变革是未来重中之重，具体怎么做？

　　陈斌波：构架会再细分。更重要的是指导思想和方法的改变，过去我们主要靠产品拉动销售，未来要建品牌，要靠市场拉动销售，这对市场部门和销售部门提出更高要求。

　　以市场投入为例，要做得更细。过去东风本田广告投入很简单，CR-V就投CR-V，CIVIC就投CIVIC。什么时间段，电视、平媒、户外广告一分，很简单。未来产品增加，规则要改变，线上线下要配合做。

　　第二，市场部门和销售部门要密切配合。我经常讲，市场和销售一个是空军，一个是陆军，空军在那里狂轰乱炸后，陆军连炸的地方都不知道，你怎么去攻占山头。这肯定不对。

　　第三，投放如何做到更精准；跟目标客户沟通更直接，提高宣传效果？市场变化后，销售如何变化。我们现有300多家店，你怎么保证这个系统的作战能力，让它按照统一作战方式去打。

　　还有售后服务，一方面要关注服务品质；满意度；对客户的响应时间，但它同样也要承担经营责任。任何服务都有代价，都应该得到回报。

　　搜狐汽车：您这手术很大。

　　陈斌波：这是我们面临的问题。产能解决后，如果我们营销体系不能保持持续战斗力，立马就会出问题。没办法。企业做到一定规模，营销一定是最重要的工作。如果营销都没战斗力，这个企业离死掉就不远了。

　　我不是现在才开始做。1～2年前我就讲过类似的话。我们看别人走过的路，难道还要跟着他们脚印踏到河里去淹死吗？

　　搜狐汽车：2010年您刚上任时，就开始做这方面事情了？

　　陈斌波：2010年2月二工厂项目启动，中日双方派驻员在一起开研讨会，探讨面向2013年东风本田中期事业计划。原因很简单，二工厂起来后，能力不成问题，兄弟们该怎么干？我们面临哪些问题？一二三四列出来。如何解决？我们只有3年时间，这3年如何推进到位？

　　我们的产销规模、产品规模、组织机构变革，以及二工厂的组织架构，都是在那时确定的。没人怎么办？就开展东本学堂；搞派驻计划等。而员工感受最深的，可能还是薪酬体系变化。

　　搜狐汽车：薪酬改革也是当时提出来的？

　　陈斌波：我刚来时，就接到一个短信：东风日产对得起员工，对得起股东；神龙公司对得起员工，对不起股东；东风本田对得起股东，对不起员工……我们就做分析，薪酬体系的问题到底出在哪里？

　　你知道我最不适应什么？超额完成任务目标后，要跟日方代表谈怎么发奖金，是发两个月，还是三个月？谈来谈去，要谈好多次。后来我说，这有什么好谈的？你制定规则就行了嘛。达到目标就发，达不到就不发，问题不就解决了吗？

　　所以我们不要看现在的问题，要看2013年。2013年我们会遇到哪些问题，我们应该怎么办？我们需要大量人才，怎么留住人才？薪酬体系比平均线稍高一点，这总合理吧？那好，再去找咨询公司做方案。方案出来后，双方再沟通。

　　双方先把问题提出来，能解决的达成一致；不能解决的慢慢再谈。当然不能掩盖矛盾。

　　搜狐汽车：在沟通过程中，难点是什么？中日双方争议较大的是什么？

　　陈斌波：说实在的，你想在一个会上解决所有问题不可能。先把题目列出来，大家认为方向对的，就去做。做的过程中还会有反复，有扯皮，这很正常。合资企业就这样，但心态要好，彼此要尊重。

　　我一直持一种观点：合资企业做不好，中外双方负责人最后肯定会被股东撤掉。所以要互相妥协，互相理解。我们去做正确的事情行不行？或许双方沟通时间要长些。但管理无国界，遇到问题就解决。

　　搜狐汽车：现在来看，3年前制定的计划，后来有调整吗？还是基本按照预定方向推进？

　　陈斌波：肯定有变化，但大方向不变。比如售后。东风本田保有量已超过100万辆，如果售后不独立，一定会出事。售后和销售在一起，销售顾得过来售后吗？销售的压力最直接，天天逼着你要交差，你差都交不了，还管售后的事？所以从2010年就开始分离。

　　再如二工厂成立后，我到底选择什么管理方式？是按地理位置，还是专业方向区分？综合考虑后，我们选择了后者。如果按地理位置，你要调一工厂的人过去，他要么不干，要么调些中不溜秋的人过去。

　　但二工厂也不可能让它慢慢成长。怎么办？按专业分工，总装车间负责人，对不起，两个工厂你全管，你去调配资源，搞得好不好，我都找你。他把一工厂一半的人调过去，同时给一工厂和二工厂补充一半新人，那这两个工厂水平就差不多。