营销定律

　　搜狐汽车：但您说得轻松，做起来肯定不容易。您过来时有考虑过这些难度吗？

　　陈斌波：这也花了两年多时间。东风日产和东风本田是两个完全不同的企业。之前我对东风本田的了解，仅限于东风大体系之下。其实我不是陌生人，东风汽车重组武汉万通项目，主要是我在做，收购完成后我才回到东风日产。

　　东风日产是大兵团作战，未来一定是要进入前三强，它必须是这种打法。东风本田如果这样打，一下就会把自己打死。再如营销，这两个企业指挥战役完全不同。东风日产产品线宽，要总量第一；其次在这个基础上做不同产品的量，如把多少个车型月销量做到1万辆以上。

　　搜狐汽车：但您很快也适应了。作为一个空降兵到东风本田，您有压力吗？

　　陈斌波：管理都相通。坦白讲，没有太大压力。我喜欢新事物，喜欢接受挑战，这是第一。第二，我在东风日产从办公室跨到营销部门，也是光杆司令一个。这很正常。

　　大家一起做事，而不是一朝天子一朝臣，没有必要。主要是你怎么把大家思想统一起来，朝一个目标努力。我做了这么多年营销，我的感受是不管在什么地方，想做事的人仍是多数，就看你怎么把他们潜力发挥出来。

　　搜狐汽车：这两年来，您压力最大是什么时候？

　　陈斌波：2010年，刚来时，各方面压力都有。偶尔也会有困惑，原来挺好的，跑这里来干吗？

　　搜狐汽车：您怎么克服这种消极情绪？去跑步，还是登山？

　　陈斌波：一是打球（羽毛球），分散注意力；二是走路，有一次我把车停到公园里，然后走了一个半小时回家，就是让自己放松。

　　搜狐汽车：可能很多人对您有误解，觉得您的经历中更多是在做营销。

　　陈斌波：我做过很多事情：管过采购；管过投资；做过资产重组；还做过办公室主任。做营销是我在东风日产的最后一战。说白了，汽车行业里除生产制造外，其他我都经历过。在东风日产时，我曾跟任（勇）总提出过，希望能与管生产制造的周鹏飞（现任东风日产党委书记）对调。但任总没同意。

　　我喜欢轮岗，东风本田正在推行。一是能找到合适位置，二是视野更宽阔。其实我的经历里，最让我感谢的，是我干过很多岗位，因此看同样事情，我会考虑得更多。此外，轮岗也是很好的培训，你在这个岗位干得不错，再去干干其他岗位，这对年轻人成长有帮助。否则就容易产生惰性。

　　搜狐汽车：您也有惰性的时候吗？

　　陈斌波：当然有（笑）。一件事情干长了，就疲了，疲了后，你还有动力干得更好吗？喜新厌旧是人的特点。面对新挑战，会激发你的潜力。但天天做同样的事情，以报表为例，一天到晚都是报表，到最后看到就烦，是不是就要考虑换一换？从人性角度应该这样。

　　第一步是不同岗位轮调，主要推动科长级轮岗。刚到东风本田时，我发现有些员工从公司成立时就在一个岗位，七八年没变过，这不合适。更重要的是，一个公司或者一个团队，如果不轮岗，就会相互封闭。反之，交流和合作会更好。我现在把部长轮岗了，科长也轮了不少，接下来是员工轮岗，尤其是新进来的员工。

　　搜狐汽车：在《营销的50条定律》里，您写到关键在于坚持，怎么理解？

　　陈斌波：这次参加搜狐汽车组织的特别峰会，我有很多感悟。并不是登不上去，而是你有没有坚持。站在营销角度，目标要非常明确，然后坚持。

　　回到二工厂，我们目标是3年产能达到24万辆，根据这个目标来布置产品，一期目标里重要车型是Concept S。为什么？除却产品本身外，这是本田汽车把中国作为首发国而开发的第一款车。因此，我必须要证明团队的力量，只能成功，不许失败。这背后的故事使我们背负压力，但我们有基础和底气。

　　搜狐汽车：对营销老总而言，坚持目标有多重要？

　　陈斌波：一个有坚定目标的人，才适合做营销。你看业界这些营销老总，大多数都这样。有时明知不可为，但都得去为。压库就是很好的例子，你说他们不明白吗？他明白得很，但公司目标没有调整。怎么办？那就必须去执行这个目标。所以营销是考验最大的一个职业。

　　搜狐汽车：与您共事的日本搭档，您平时怎么跟他们相处？

　　陈斌波：说搭档也好，提对手也罢，关键是你怎么去了解他，说服他，或者找到解决问题的渠道。合资企业就像夫妻关系，生活中需要互相适应。在这个基础上，奔着一个共同目标去做事。

　　很多人都认为本田汽车相对强势，只要他有道理，他做得对，我为什么不能听他的？要有得，就必须要有失；要有进，就必须要有退。但是一定要设定自己的底线。

　　在风神汽车时，知道要跟日产汽车合作后，你知道我看了多少介绍日本的书？关于日本文化的；日本人饮食习惯的；日本人风格的，方方面面都有。先要了解他们，才能跟他们沟通，否则你凭什么？简单粗暴的那种——你拍桌子，我比你拍得更厉害，这个动作谁不会做？但那能解决问题吗？