卫思梵 观致的“大头和小身体”

　　“观致就像是一个人有一个很大的头和一个很小的身体。”卫思梵以此形象地描述他心目中的观致，而他本人就是这个“巨大头脑”中不可或缺的一分子。

　　这已不是卫思梵第一次面对面地和中国媒体交流，但作为观致市场、销售及产品策略执行总监，他目光中仍透露出一丝腼腆；然而话题一旦切入主题——观致，这个被董事长郭谦亲切地唤作“小卫”的意大利小伙子，一下子变得滔滔不绝，才思泉涌。

　　从在麦肯锡给观致做项目，到成为观致的一分子，卫思梵凭借的是对汽车的钟爱，更重要的是对“创新”的激情。

　　化劣势为优势

　　观致，不仅是一个全新的汽车品牌，它的研发和生产模式更具创新性，“做车界苹果”的名声已然在外，但于观致团队内部来说，这个“苹果”的问世，不仅需要独特的思维，更需要一个具备超凡能力的精英团队来打造。

　　“公司刚成立时，我们的团队有来自20个国家的人，如今已经发展成了25个，我们雇人的原则是一切只围绕能力，至于身高、相貌都无所谓。”

　　质疑，在预料之中，面对媒体，卫思梵的阐述却发自内心。“中国汽车市场已经在向成熟过渡，留给观致的时间不多了，所以，我们必须从零一步发展到位，没有时间等和拖。”卫思梵毛遂自荐加入观致，他在麦肯锡和中国、欧洲零部件厂打交道的经验，为他今日的角色做了出色的背书。

　　在有着全面项目咨询经历的卫思梵眼中，观致的“零”并非全无优势，反而在某种程度上，可以将劣势转为优势。

　　作为产品战略的重要策划人，卫思梵必须在最开始时，将风险降至最低。

　　以消费者为导向

　　“苹果”的成功，毫无疑问地来自其堪称完美的“消费者体验”，观致即要秉承这样的理念，就必须要在“电子产品”的维度外，找到全新的突破点。

　　卫思梵在观致身上，看到的机会大大地多过风险。

　　“汽车是一个古老的产品，现代人的生活对于汽车的需要已经发生了重大改变，我们所要挖掘的，正是这种新的需求。”

　　约消费者一起吃饭、闲聊、逛街成了卫思梵初入观致时工作的常态，在他充分的市场调研之后，观致全系列车型配置最先进的信息娱乐系统成为其最大的亮点和卖点。

　　观致将绝大部分精力都用在了研究“消费者体验上”，对于整车的生产，则采用了开放式平台，试图达到工程整合的最优化。这也成为观致被外界质疑的重点之一。

　　“其实，观致模式和传统汽车业的模式并不背道而驰，现在还有哪个整车厂自己制造配件，它们都是和供应商进行合作，从而达到优化效果。非要说和它们的不同，就是我们更为专注，不但专注研究产品的市场定位，更专注人才和项目的投入，专人专项是我们从始至终坚持的原则。”

　　在第三者来看，观致是违背传统的，在卫思梵心中，这样的“叛逆”意味着机会。

　　“观致就像是一个人有一个很大的头和一个很小的身体。”卫思梵以此形象地描述他心目中的观致，而他本人就是这个“巨大头脑”中不可或缺的一份子。

　　以体验为中心

　　观致在中国的上市已经进入倒计时，营销模式上的独到之处自然成了被追逐的热点话题。

　　“绝不让消费者被迫做出购买决定，而是通过让他们亲自体验而主动出击。”和传统的4S店模式相比，观致既有自己的“打法”，又追求和“苹果”有所不同，这是卫思梵给出的答案。

　　“小而精，是我们给汽车展示店定的调，不会像‘苹果’搞那么大的店，这样便于我们在大城市布局。”虽然并不愿透露细节，但不难看出，观致在品牌形象上更愿意传递务实的信息，这一点，和观致“追求高品质和注重消费者导向”的定位非常契合。

　　“创新可以体现在微小的细节上，就像我们的主打广告上并没有印上我们的汽车一样，创新不意味着花大价钱，比如销售人员的待客方式、店面设计布局、售后等方面都可以体现创新。”

　　在汽车领域，卫思梵绝不是个新手，但于中国市场和消费者来说，他还有些许陌生，但机会和风险永远并存，尚属年轻的卫思梵，已经为此做好了付出的准备。

　　“2013年，中国的轿车市场容量将为800万辆，而观致的初始产能只有15万辆，我们并不打算一下子进入主流，但让消费者认识观致，了解观致的不同，才是最最重要的。”